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Desde mi punto de vista, el rol más pauperizado durante los últimos años en las agencias ha sido el de Cuentas. En mi experiencia como consultor de agencias, y en función de lo que vemos en las agencias que intervenimos y de los comentarios que recibo de las asociaciones, es la función menos valorada en la estructura y también la más castigada. Aunque el mandato para la publicidad hoy sigue siendo esencialmente conectar marcas con consumidores, creo firmemente que la tabla de salvación de las agencias va a estar del lado del negocio. Aquellas que puedan resolver creativamente los problemas del negocio de sus clientes son las que van a prosperar. No solamente los problemas comunicacionales, sino aquellos relacionados con la cadena de valor, diseño, distribución, logística, cadena de suministro, cobranzas, canales y cualquier otra función de la empresa. Hay vida más allá del marketing, pero muchas agencias todavía están lejos de eso. Y es comprensible, porque las agencias han perdido relevancia como socias de negocios de sus clientes. Básicamente han dejado de hablar con los dueños o con la alta gerencia para dialogar casi exclusivamente con el área de marketing (y compras para negociar los fees). La interacción de la agencia con sus clientes se ha ido haciendo cada vez más específica y más operativa, lo que la aleja cada vez más del negocio. No es casual, en este contexto, que quienes están en contacto con los clientes (los Cuentas), también. Por eso creo que es necesario revitalizar el rol de Cuentas adaptándolo a esta nueva era. Y para eso, he definido cinco atributos esenciales que estos equipos deben desarrollar (y en algunos casos, recuperar) para ser funcionales a los nuevos mandatos de la publicidad. 1.- Visión estratégica Hace muchos años, en la era Mad Men, las funciones estratégicas estaban en el área de servicios al cliente. Con el desarrollo del planning y la aparición de los planners puros, se separó́ la estrategia de la relación con el cliente. Pero esto trajo un costo: los planners por un lado fueron confinados a trabajar encerrados en la agencia, por lo que desconocen la realidad de los clientes, no interactúan con ellos. Por otro lado, al ser una función que –increíblemente– las agencias todavía no incluyen en los fees, resultan un costo, que hay que bajar a como dé lugar y por lo tanto se encuentran tapados con trabajo operativo de investigación y no mucho más. Es Cuentas quien está en contacto permanente con los clientes, por lo que recuperando esa capacidad para desarrollar la visión estratégica, va a poder identificar oportunidades, problemas, necesidades y deseos en sus interlocutores, que podrían generar más negocio para la agencia. Si la agencia se ha transformado, estas oportunidades no van a estar únicamente en la comunicación sino en soluciones creativas e innovadoras en otras áreas de los anunciantes. El desarrollo de la visión estratégica perdida es el primer paso para profesionalizar y jerarquizar la función de Cuentas. 2.- Desarrollo comercial Alrededor de veinte años atrás, los equipos de Cuentas contaban con habilidades comerciales, que les permitían incrementar la facturación de la agencia en diferentes espacios: medios porque “vendían” planes e inversiones de acuerdo con el objetivo deseado; producción, porque “vendían” soluciones llave en mano en un sinfín de tercerizaciones de gráfica, audiovisual y merchandising. Cuando las áreas de medios se separaron de las agencias para formar las centrales de medios, y las áreas de compras (procurement) de las empresas crecieron y se profesionalizaron, la función comercial dejó de tener sentido. Básicamente porque la mayor inversión de un cliente en medios no movía el ingreso de la agencia, que comenzó a transicionar al modelo de fees. Y porque las inversiones en Producción se han ido erosionando, yendo cada vez más a producciones low cost. Pero, al desarrollar la visión estratégica, es necesario transformar esos insights, necesidades y deseos en planes de acción y propuestas concretas. No basta con escuchar a un cliente e imaginarse una oportunidad, sino que es necesario poder visualizarla, evaluarla, convertirla en un plan de negocios, venderla (sobre todo) y llevarla adelante. 3.- Responsabilidad por el delivery En muchas agencias, la función de Cuentas implica conseguir que los equipos digitales, creativos, de producción, planning y otros, cumplan. De una manera básica, insistirles, pedirles, rogarles y presionarlos hasta que entreguen. Recorrer oficinas físicas o teams virtuales para recordarles las fechas comprometidas. Creo que eso no debería ser una función de Cuentas, sino de un equipo de Operaciones, o, mínimamente, de Project Managers. Cuentas está para otra cosa: está para definir las fechas de entrega, las necesidades, remover bloqueos, conseguir respuestas del cliente. Pero no por la ejecución, que es atributo de Operaciones o de cada área involucrada, sino por el delivery. Por cumplir en tiempo, calidad, costos. Hacia adentro, la organización debería garantizar que sean otros los responsables para que los que deben hacer las cosas, las ejecuten. 4.- Gestión de la rentabilidad Este tema es sumamente polémico, porque hoy en día todavía es muy común que Cuentas desconozca la rentabilidad de los clientes que maneja. Increíblemente no es parte del role description. Tampoco le brindan la información, que muchas veces es escasa o está fragmentada. O ni siquiera existe, porque la pirámide de recursos no se corresponde con lo real, o está desactualizada. Y si existiera, el timesheet resulta una molestia, entonces no hay con qué compararlo. Una vez identificado un insight, vendido el proyecto, lanzada la ejecución del delivery, debe controlarse para asegurar que sea rentable. Cada proyecto, cada fee no es ni más ni menos que un conjunto de recursos que deben administrarse de la mejor manera posible para que la agencia no pierda dinero. Y no se hace. Por el motivo que sea, no se lleva adelante con la rigurosidad que se debería. Los fees se han convertido en un buffet, en un All You Can Eat que nadie controla. Y si no hay cultura de gestión de los fees, menos de los proyectos. Desarrollar esta habilidad en Cuentas sirve no solamente para los nuevos proyectos surgidos de su nueva visión estratégica sino para todos los fees o formatos que la agencia utilice con sus clientes. A Cuentas no le puede darle lo mismo que los creativos trabajen el doble de tiempo en una campaña o que un cliente rebote la propuesta porque la agencia no entendió el brief, como tampoco que el Community cometa errores todo el tiempo, o que las propuestas tengan hasta diez revisiones. Desde el punto de vista del contrato, es gente, tiempo, plata que se desperdicia, y desde el punto de vista emocional es frustración y desmotivación. Una adecuada gestión de los proyectos y los contratos con clientes es, hoy más que nunca, una atribución indelegable de Cuentas. 5.- Relación con el cliente Esta es la función más importante, y se halla en el centro de las anteriores. Todo se resume en la gestión de las relaciones. De ello depende tanto el éxito como el fracaso. Y es la única que Cuentas no ha perdido del todo, aunque se ha visto disminuida en alcance e importancia, relegándose hasta el “lleva y trae” como casi única función. Hoy, el desarrollo de mejores habilidades de negociación, de comunicación, de gestión de conflictos resultan fundamentales, para manejar la exigencia creciente de los clientes y sobre todo alinear expectativas. He identificado que las expectativas no alineadas son de lo más común en todas las relaciones agencia-cliente, generando frustración por igual a ambas partes. Una persona de Cuentas debe poder identificar cuándo las expectativas comienzan a divergir, para tomar acciones inmediatas, porque dejar pasar estas situaciones solamente agrava el problema. En definitiva, considero indispensable profesionalizar sin demora la gestión de la relación con el cliente, para recuperar la centralidad del rol para el negocio.© Publicado originalmente en abril 2023 en Insights Latam https://www.insights.la/2023/04/13/columnadelinsighter/

Tanto se ha hablado de la disrupción en los últimos años, que finalmente nos llegó una en serio. Aunque el tema de la disrupción estaba prácticamente confinado al terreno de la tecnología, no importa si esta es económica, ambiental, política, tecnológica o simplemente una pandemia, simplemente sucede y la respuesta es siempre la misma: adaptarse o desaparecer. Aunque suene trillado, es una realidad que estamos atravesando un momento histórico único (y ojalá irrepetible). Esta pandemia de Coronavirus afecta a todo el mundo sin discriminación y nos iguala de una manera jamás vista. Frente a semejante escenario, casi todos los gobiernos han venido adoptando -a su ritmo- una serie de medidas para contener la expansión del virus. Sin excepción, se trata de reducir las interacciones sociales al mínimo, lo que implica un congelamiento de buena parte de la actividad económica. Como consecuencia, la gente se queda en sus casas y consume menos, miles de actividades se paralizan y quedan en pie solamente las funciones esenciales para que el país no se detenga y así mantener la sanidad y la alimentación de la población atendidas. Las empresas, en estos días, han tenido que revisar sus proyecciones y sus presupuestos y la inversión de marketing no ha sido la excepción. Obviamente, esto afecta a las agencias de múltiples maneras, especialmente en las que tienen clientes en las categorías más afectadas por la pandemia: viajes, turismo, entretenimiento entre otras. Las agencias que no habían iniciado el camino de la transformación digital tuvieron que adaptarse inmediatamente a una forma de trabajo a la que se venían negando desde hace mucho tiempo, que es el trabajo a distancia, lo que implica aprender a funcionar sin gente en la oficina y sin reuniones. Las duplas creativas se han tenido que separar por obra y gracia de la pandemia y, al final de cuentas, se demostrará que no era inevitable, que requería apenas una mínima reingeniería y sentido común. Ojalá esta situación ponga en evidencia este sinsentido que acarrea la publicidad desde hace años, que son las funciones de redacción y arte separadas. La agilidad que impone el mundo digital y la presión de los clientes para bajar costos revelan que el formato de duplas creativas resulta inviable. Mientras tanto, continúan trabajando más o menos como siempre, videollamada mediante, pero en el futuro y si las agencias quieren transformarse en serio e innovar, vendría muy bien revisarlo. A esta altura, podemos decir que no era tan difícil cambiar lo que parecía imposible y ojalá sirva como aprendizaje y punto de partida para cuando se emprenda la vuelta del COVID-19. Por otro lado, las agencias han quedado atrapadas (junto con los anunciantes y los medios) en la continuidad de las pautas publicitarias en las que seguimos viendo cosas que a esta altura horrorizan. El comercial de una marca de café mostrando imágenes de una Italia bulliciosa y llena de gente que cierra con el “Ispirazione italiana”, con todo lo que está sufriendo ese país parece una burla. O una aplicación de pedidos a domicilio que ofrece llevarte todas las bebidas para una previa, cuando la gente ya no se puede reunir (más ejemplos en Sanar su agencia). Se justificaba veinticinco años atrás en el tiempo, cuando era complicadísimo cambiar una pauta publicitaria en curso (que con un buen jefe de medios y buena voluntad igual se conseguía). Entonces, el primer llamado de atención para agencias y marcas es salir de la inercia. A esta altura de las cosas ya no se puede continuar como si nada. Como dijo Carlos Pérez en estos días: “Este no es el mundial del Coronavirus…Se necesitan compañías/marcas que, desde su lugar, den algo de lo que la población espera. Si no podés ayudar, cosa que es perfectamente posible, respetuoso silencio”. Creo que en este momento la publicidad como tal no tiene mucho espacio. Ni siquiera con el incremento de hasta un 30% en el encendido televisivo que estimularía a cualquier marca a estar ahí donde la gente pasa su tiempo, se puede caer en la tentación de hacer publicidad. Hoy las marcas -y sus agencias- deben concentrarse en comunicar bien y generar cercanía, aportar tranquilidad, llevar compañía, contención y comprensión de la situación. Es el momento de escuchar a los consumidores y entender qué necesitan para estar mejor y qué cosas concretas se puede hacer por la gente. El desafío para las agencias consiste en sobrevivir en un contexto en el que los planes y presupuestos de marketing han volado por los aires y que exige revisar todos lo brief más que en seguir adelante a como dé lugar para no ver afectado su ingreso. El brief hoy lo dicta la realidad que, dada la dinámica de la pandemia, se modifica permanentemente. La pregunta que sobrevuela es qué hacer en este momento para mantener el negocio funcionando, cuando muchos clientes han detenido su actividad, se han visto afectados por las restricciones a la movilidad, han reducido presupuestos o simplemente no saben qué hacer. La realidad es que mientras la gente siga en sus casas, las marcas necesitan seguir comunicando, pero es preciso saber bien qué decir y ser muy cuidadosos para no equivocarse. Aquí algunas pautas de lo que las agencias de publicidad pueden hacer para no quedarse en la mera supervivencia y poder aprovechar la coyuntura, aportando expertise que en este contexto resulta absolutamente valioso. Consultoría Para acompañar a las marcas en este trance es necesario desarrollar el rol consultivo más que nunca. Por un lado, para evitar la tentación de que las marcas caigan en: - Propósitos fingidos - Actos de bondad ineficientes - Falsedad como servicio - Hackeo de la tragedia En un momento en el que la empatía es esencial, se debe asesorar a los clientes para que dejen las proyecciones de ventas a un lado por un instante y desarrollen una escala de valores que les permita acompañar mejor a la gente en este trance. Ni más ni menos que el famoso propósito, pero revisitado. Hasta no hace mucho el propósito estaba definido en función de grandes acciones (cambio climático, género, inclusión, etc. que tampoco hay que abandonar). Hoy, con que una marca se comprometa y comunique que no va a dejar a la gente desabastecida en un producto esencial ya es más que suficiente y es un valor importantísimo. Un ejemplo interesante son los bancos en Paraguay que decidieron diferir las cuotas de los préstamos por tres meses o eliminaron el pago mínimo de tarjetas de crédito hasta el mes de julio como una forma de acercarse a la gente. Son acciones concretas que demuestran cercanía, compañía y comprensión, con impacto positivo e inmediato sobre sus clientes y sobre la sociedad. Mientras tanto, seguimos asistiendo al comienzo de otra pandemia sobre la pandemia: la de los rediseños de logotipos. En mi opinión, si las marcas no se acercan a la gente con actos genuinos en los que la nueva representación del logo efectivamente acompañe esos actos, no solo no aportan nada, sino que se convierten en una ventaja marketinera de la crisis. Creo que los creativos y estrategas en las agencias pueden proponer mejores cosas que eso. En este rol consultivo, se puede trabajar junto a los clientes para preparase para la salida de la pandemia mediante un programa de cinco pasos: - Retener la base actual de clientes (no a cualquier precio, ejemplo bancos de Paraguay). - Ser más visible para el target (de manera ética y sin aprovecharse de la situación). - Enfocarse en generar ventas/conversiones. - Medir para identificar qué y cómo consume la gente en el nuevo escenario. - Aprender, testear e iterar. Nunca nadie en las agencias (y podríamos decir en el mundo) enfrentó una pandemia de estas dimensiones, por lo tanto, todo es nuevo, no hay aprendizajes previos ni datos, es el momento de construirlos. Transformación Con los canales tradicionales y operaciones impactadas, el valor de los canales digitales resulta inmediatamente obvio. La irrupción del Coronavirus debería ser un llamado de atención para las organizaciones (clientes, agencias y medios) que se enfocaron únicamente en sus necesidades diarias (operacionales) a expensas de las inversiones en tecnología y negocios digitales. Las agencias pueden apoyar otra necesidad de sus clientes asistiéndolos en sus esfuerzos por transformar el negocio para poder seguir vendiendo aún con las restricciones existentes. No se trata solamente de tecnología, sino de formatos, modelos de operaciones y hasta modalidades de cobro. Un ejemplo: supermercado argentino importante permite realizar pedidos on-line y los envía a domicilio. Hasta aquí todo bien. Pero al recibir el pedido hay que presentar la tarjeta de crédito de quien realizó la compra. Esto impide enviar provisiones a terceros, personas mayores, enfermas o imposibilitadas de realizar la compra por sí mismos. Es algo tan simple como revisitar el customer journey y desafiar cada interacción para ver si se ajusta a los tiempos que corren. Con el conocimiento de marca y la visión estratégica que tienen las agencias, se puede identificar dónde implementar nuevas prácticas con procesos más ágiles. La tecnología no es un problema porque ya está disponible, lo que se requiere es comprender que estos cambios requieren una respuesta diferente, con un ciclo de vida de semanas, no de meses. Estamos hablando entre otras cosas de integrar capacidades de e-commerce para permitir transacciones on-line más fáciles y eficientes, pero también de adaptar productos para que se puedan comercializar a través de canales digitales. Concretamente, cualquier empresa hoy como mínimo necesita: - Acceso a mejores datos y analytics (de marketing seguro, pero también del negocio). - Automatizar procesos clave (para reducir la cantidad de empleados trabajando on-site). - Mejorar la colaboración. - Incrementar la productividad. - Realizar entrenamiento y capacitaciones remotas. - Entregar productos o servicios. - Escuchar a los consumidores. - Resolver consultas y necesidades. En todas estas áreas, las agencias son perfectamente capaces de brindar respuestas creativas y de calidad, realizando un aporte de valor para los clientes pero también para los consumidores que están soportando la carga de la pandemia. Innovación Hay marcas que están comunicando como si fuera una virtud que han cerrado sus locales de venta al público, cuando en realidad es una obligación impuesta por la cuarentena. La consultoría debería contribuir a alejarlas de la tentación del marketing barato entre otras cosas. La transformación debería impulsar la digitalización, la agilidad y la adopción de formatos digitales en las modalidades de búsqueda, selección, compra, pago o delivery además de aportar cercanía con los consumidores (escucha y empatía). La innovación por su parte, además de representar un modelo de ingreso diferente para las agencias, puede brindar soluciones de negocio en todos los aspectos de la cadena de valor de un producto o servicio de sus clientes, desde el diseño hasta que llega al consumidor. Las agencias están preparadas para eso y los clientes lo necesitan. La innovación es involucrarse en el negocio del cliente, acompañarlo y brindarle ideas que no sean necesariamente publicitarias. O mejor aun, que sean tanto publicitarias como no publicitarias. Un ejemplo, un restaurante muy importante en Seattle al tener que cerrar sus puertas, decidió modificar su negocio: adaptó la cocina y los cocineros para preparar comida rápida gourmet. Dio vuelta el frente del local para que el contra frente que está sobre una calle en la que puede armar un drive-in permite que la gente pase a retirar su pedido sin bajar del auto. Y el personal de atención hace delivery. Obviamente acepta órdenes por múltiples canales telefónicos y digitales y solamente y pagos electrónicos, con lo cual sigue funcionando con todo su personal. De más está decir que su agencia también, porque todo esto hay que comunicarlo. Eso es innovación. Estando en el negocio de la creatividad, pasar a la innovación no debería ser tan difícil y al aportarles innovación a los clientes se les esta? proporcionando también nuevos medios para capear los efectos de la pandemia. Conclusión Las decisiones que tomen, las actitudes que adopten y la manera como se comporten marcas y agencias en este momento van a dejar una huella importante a la hora de salir de esta pandemia. Quizás este sea el verdadero momento en el que la publicidad y las agencias se permitan redefinir la relación con los clientes, se transformen definitivamente, y aunque haya sido por la fuerza de la disrupción, pasada la pandemia va a resultar en una inyección de aire fresco para la industria. Es preciso capitalizar este momento y abrirse a repensar el negocio desde otro lugar, salir de la publicidad (ya que no es el mejor momento para eso), enfocarse en el desarrollo de otros productos y hasta de intentar otros modelos de compensación. Aquellas que puedan lograrlo van a ser las verdaderas agencias del futuro.© Artículo publicado originalmente en LatinSpots el 6/04/2020.

Las agencias de publicidad necesitan más empatía con los consumidores, los clientes y los empleados en un mundo en el que siguen cambiando las reglas del juego. Comencé a pensar y escribir este artículo mucho antes de que se declarara la pandemia por el Coronavirus. No solamente los conceptos iniciales se mantuvieron intactos (solamente hice algunos retoques para incluir referencias al contexto mundial) sino que la situación que atraviesan los países y las personas reforzaron la idea de destacar la necesidad de ser más empáticos. No es novedad que la publicidad es una industria de egos. Un poco golpeados en los últimos años por la crisis que viene atravesando la actividad y que han llevado la autoestima colectiva de la mayoría de las agencias a su punto más bajo, aunque paradójicamente mantengan intacto el narcisismo individual. Es comprensible, a muchos publicitarios les resulta difícil dejar el lugar de rock-stars que ocuparon en décadas pasadas. Este exceso de ego y ensimismamiento conspira abiertamente contra el desarrollo de una mirada más humilde de los consumidores, los clientes y los empleados. Ni más ni menos que con la construcción de la empatía. La empatía es la capacidad de percibir, inferir y compartir los sentimientos, pensamientos y emociones de los demás y se basa en el reconocimiento del otro como similar. Toda relación social tiene que ver con la empatía y la empatía es -por sobre todas las cosas- una habilidad social que cada vez cobra más importancia porque permite comprender cómo todos estamos influidos (y unidos) por cosas que no vemos. Entender cómo funcionan esas fuerzas invisibles resulta cada vez más esencial. Al respecto recomiendo leer un artículo publicado por Dave Trott en Campaign Live en 2018: “Sympathy v Empathy” (https://www.campaignlive.co.uk/article/sympathy-v-empathy/1496832) en el que describe muy bien la diferencia entre simpatía y empatía y cómo la publicidad necesita desarrollar empatía para entender qué hace sentir bien a los consumidores y no solamente al cliente o a la agencia. Al respecto una investigación de Reach (www.reachsolutions.co.uk) titulado “El engaño de la empatía” concluye que la industria publicitaria no ha desarrollado ninguna aptitud superior a la media de la población para entender a otros. Interesante conclusión para una actividad que basa su éxito en la habilidad para comprender y compartir los sentimientos de la gente y así crear mensajes que permitan acercar a los consumidores con las marcas. No se trata de enamorar a los consumidores ni de convertirlos en embajadores (leer a Bob Hoffmann al respecto), sino de entenderlos. Se habla cada vez más de fallas en campañas con objetivos de propósito, intentos torpes de personalización, retargeting que asusta a los consumidores, contenido inapropiado o inflado artificialmente y bombardeo excesivo como factores que alejan a los consumidores de los mensajes. La batalla hoy se define en el terreno de la captación de la atención de la gente, por lo tanto, un uso más sensible de los medios y plataformas y ejecuciones más creativas podrían demostrar empatía en acción. Pero eso requiere comprender el impacto de los planes de medios y los mensajes en los demás, mirar al mundo desde diferentes perspectivas y conectar con las personas que son precisamente todo el resto del mundo que no trabaja en publicidad. En estos pocos días desde la irrupción del Covid-19 dos cosas que sucedieron relacionadas con este tema me llamaron la atención. Una positiva y otra negativa. La negativa primero: la baja sensibilidad y poca reacción del ecosistema (anunciantes-agencia-medios) frente a los cambios que están sucediendo. Las pautas continúan ejecutándose como estaban previstas exponiendo a la gente a anuncios de suscripción a carreras que fueron suspendidas, invitaciones a participar en festivales cancelados, descuentos para el alojamiento en hoteles a los que no sería posible llegar, promociones de cruceros que jamás van a partir (o de los que no te van a dejar bajar), tickets en 18 cuotas de compañías aéreas que no vuelan, concursos para llevarte a Estambul a la final de una Champions League que no se está jugando. Todo esto demuestra insensibilidad por un lado y falta de reacción y de agilidad operativa por otro. Me parece increíble que nadie haya reparado en esto y mucho más que lleve tanto tiempo alterar una pauta de medios. Ahora la positiva: la iniciativa de las asociaciones publicitarias y de marketing argentinas con el lanzamiento del #ConSumoCuidado invitando a las empresas a incentivar consumos responsables evitando invitaciones a concurrir a las tiendas. En esa misma línea, anuncios como el de PornHub en Italia o WalMart en Argentina que bonifica envíos a domicilio, son excelentes ejemplos de cómo las marcas se han puesto en los zapatos de los consumidores. Es de desear que ambas ideas hayan surgido de sus agencias. En un momento de tanta incertidumbre sobran oportunidades para demostrar que se entiende y comprende a la gente, así que es un buen momento para las agencias de agregar valor para sus clientes desarrollando ideas en el campo de la empatía. Justamente, hablando de los clientes de las agencias, la publicidad no ha empatizado lo suficiente tampoco con ellos. Las continuas quejas y reclamos mutuos al respecto demuestran que no se ha podido procesar el pedido de “faster, better, cheaper” y se ha puesto más empeño en justificar por qué no es posible hacerlo que en escuchar. La escucha empática es la disposición a una apertura por la cual captamos el mensaje de nuestro interlocutor sin prejuicios, poniéndonos en su papel, apoyándolo y aprendiendo de su experiencia. Oímos con la intención de comprender sus sentimientos y apreciamos su punto de vista. No juzgamos. Mediante la escucha empática interpretamos su mensaje desde su mundo. Consiste en comprenderle profundamente desde su propio marco de referencia, tanto emocional como intelectualmente. Solamente después de haber empatizado con sus clientes las agencias van a poder procesar el mensaje y responder de la mejor manera. Esto no significa conformarlos en todo, darles todo lo que piden y tampoco estar de acuerdo con ellos totalmente, sino poder desarrollar un proceso de transformación y cambio que tenga en cuenta al otro y en el que el cliente pueda participar. De otra manera, las agencias seguirán mirándose el ombligo, quejándose y sintiéndose rehenes de una situación en la que desperdician la oportunidad tener un papel mucho más activo. Una de las claves de transformación que vengo proponiendo es comenzar a implementar la metodología de Design Thinking como una forma de administrar mejor los recursos, involucrar a los clientes en todo el proceso creativo y de delivery y mejorar el producto final. Adivinen cuál es el primer paso del proceso de Design Thinking: empatizar. Por último, los empleados. En el estado actual de la industria, con márgenes menguantes, clientes insatisfechos, cambios que generan desafíos constantemente y que fuerzan a actualizarse de manera permanente, las agencias no han logrado hacer pie. La consecuencia la sufren los empleados y las agencias ya no son un lugar aspiracional de trabajo. Enormes presiones, ambientes tóxicos, falta de capacitación, alta exposición a situaciones complejas sin entrenamiento ni preparación, largas horas de trabajo y retroalimentación negativa respecto de la performance de millennials y centennials y claros sesgos de edadismo demuestran que la publicidad tampoco ha logrado empatizar con su fuerza de trabajo. Los recursos humanos siguen siendo una deuda pendiente de la publicidad, que jamás se ha preocupado por el bienestar físico y mental de sus empleados. Las agencias se han habituado a la alta rotación y han hecho poco para retener talento. La publicidad es un negocio de ideas, por lo tanto, depende absolutamente del talento que sea capaz de identificar, incorporar, mantener y desarrollar. Esto claramente no ha sido su prioridad en su historia (https://ourselvesonline.com/mucho-storytelling-y-poco-storydoing/). Como ejemplo, recién ahora y frente a la necesidad de reaccionar frente al problema del Coronavirus las agencias se apresuran a habilitar el trabajo remoto, algo que han desestimado por años, ignorando un claro reclamo de muchos empleados, minando sobre todo el desarrollo laboral de las mujeres y desestimando los beneficios que acarrea. Pocas agencias son capaces de ver esta necesidad de desarrollar la empatía como una herramienta fundamental de la actividad y de las relaciones interpersonales. Básicamente, porque para llegar a eso, se necesita que el equipo directivo logre un alto nivel de auto conocimiento y -sobre todo- de empatía.© Publicado originalmente en Ourselvesonline.com el 19 de marzo de 2020.

He notado que aparecen cada vez con más frecuencia artículos y opiniones respecto de lo que los clientes quieren de sus agencias de publicidad y de lo que esperan de ellas. Cada CMO tiene una idea acerca de cómo sería su agencia ideal y por más que en la misma nota expresen conformidad con su agencia actual, hablar de esas aspiraciones es la manifestación de una demanda. Y esta demanda está más relacionada con el deseo que con la necesidad. Porque una necesidad puede ser satisfecha una vez conseguido el objeto adecuado mientras que un deseo es otra cosa, porque en un plano básico, se origina en una falta. Y su satisfacción no está relacionada necesariamente con la obtención del objeto deseado. Esta situación genera frustración por igual a agencias y a sus clientes. Analicemos el caso de las demandas de los clientes: más valor, mejor creatividad, alto expertise digital, acompañamiento en sus desafíos de negocios, innovación y ayuda en sus procesos de transformación digital. Por un lado, todos estos reclamos son más que válidos y las agencias de publicidad que no puedan transformarse y ofrecer esto como parte de sus servicios no van a prosperar en el mercado. Pero, por otro lado, los propios clientes inundan a sus agencias con el alto volumen de trabajo y la demanda incesante del día a día. El CMO de una empresa de consumo masivo me comentó tiempo atrás: “Yo sé que tengo a la agencia tapada y no les dejo sacar la cabeza del agua, pero necesito que me resuelvan la diaria. Y el fee incluye todo, así que mientras que la agencia me lo dé, lo voy a aprovechar”. Aquí, creo, reside el nudo de la cuestión. Las agencias no han podido salir del paradigma de vender horas, y como dice Tim Williams, un consultor de pricing para servicios profesionales, si vendés horas estas sujeto a que el cliente te las controle. Negociar en función de posiciones, dedicación y costo, y en general sin siquiera un scope definido, deja a las agencias sujetas a proveer aquello que los clientes consideren que entra en el servicio. Si además para ganar la cuenta se ha bajado el precio más allá de lo razonable, resulta imposible conformar a los clientes porque no hay forma de asignar los recursos comprometidos. No se trata de hacer todo el trabajo que pide el cliente, sino de hacer un mejor trabajo para ellos. Ese es el valor de una agencia. Al confundirse el deseo con la necesidad, se genera esta falacia en la que el cliente quiere pagar lo menos posible por los servicios de la agencia, y aun a sabiendas de que lo táctico la va a inundar, le exige trabajo de alto valor estratégico y creativo. No hay manera de satisfacer este deseo en esas condiciones. Por su parte, las agencias en su afán de retener o ganar clientes, bajan su precio, se olvidan de la utilidad y -apostando a recuperarla en el futuro- ofrecen equipos y dedicaciones absurdas, sabiendo que de ninguna manera podrán atender esa cuenta más allá del día a día. La forma de resolver esta falacia es separar la propuesta según estratos de valor y negociar por separado el día a día de los servicios verdaderamente estratégicos. Separar los espacios, equipos, costos y formatos de atención en los que se proveerá más trabajo de aquellos en los que se entregará mejor trabajo. Si un cliente demanda precios bajos para lo cotidiano, la agencia siempre puede hacer el delivery más eficiente para reducir costos operativos, ganar en productividad y ajustarse en ese segmento. De hecho, es lo que se puede optimizar más fácilmente. Así, no contamina con excesivos descuentos -y su consiguiente reducción de valor- los servicios de alto valor agregado que puede brindar el talento más caro. Los clientes tampoco necesitan pagar todo el tiempo por un equipo de alto costo y que no precisa para la diaria. En un mundo en el que la transparencia es un valor, poner las cosas en el lugar correcto, ser asertivos y ser honestos es la mejor forma de gestionar una relación, por eso estoy convencido de que este es el camino para para resolver esta falacia que, para ser justos, hoy no conforma ni a los clientes ni a las agencias. © Publicado originalmente en Ourselvesonline.com el 5 de febrero de 2020.

El imperativo de crear valor para los clientes no es exclusivo de los anunciantes, sino que las agencias se enfrentan hoy con esta necesidad de generar valor para sus propias cuentas. En el actual contexto de doble pérdida de valor (menor valoración del trabajo profesional de la agencia y menor valor monetario de sus servicios), altísima competencia, fragmentación de compra de los clientes en múltiples proveedores y expulsión de talento, las agencias se olvidaron de que existen algunos principios y herramientas fundamentales del marketing que podrían aplicar para su propia cartera de clientes y prospects. Entre ellos el customer journey map. Todos aquellos que hayan estudiado publicidad o marketing o que trabajen en publicidad en el equipo de dirección, en planificación estratégica, en cuentas o en el equipo creativo (no menciono a digital porque considero que no debería ser un área o departamento dentro de la agencia, sino integrado transversalmente) deberían saber más o menos qué es y para qué sirve el customer journey. En caso de que se hayan olvidado, el customer journey es el camino que recorre un consumidor desde el momento en que identifica que tiene una necesidad hasta que adquiere un producto o servicio para satisfacerla. La transacción es apenas la punta del iceberg de ese trayecto, compuesto por todos los momentos previos y posteriores a la compra. Su representación gráfica es el customer journey map que permite plasmar en un mapa cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa un cliente durante todo el ciclo de compra. A diferencia de la industria publicitaria, frente a una baja en sus ventas los clientes de las agencias no se quedan en la mera queja ni culpan a los consumidores por no querer comprar sus productos. Dimensionan, investigan, innovan, cambian la estrategia, rediseñan los productos, mejoran la publicidad, contratan consultores, etc. En definitiva: ponen manos a la obra y hacen cosas, toman riesgos y avanzan en lugar de llorar por lo perdido. La literatura clásica define para este viaje cinco etapas muy claras y diferenciadas: 1. Descubrimiento (awareness). La fase en la que el consumidor descubre el producto. Aquí el trabajo de las agencias es -justamente- desarrollar mejor su oferta, posicionarse como expertas no solamente en publicidad, sino en comunicación y -sobre todo-, en resolver problemas del negocio de sus clientes. Se trata de mostrar que son capaces de proveer ese diferencial, no solamente ejecutar campañas y resolver pedidos, que es la forma más directa de comoditizar sus servicios. 2. Consideración (consideration). En esta fase el cliente quiere realizar una compra y considera las diferentes opciones. Si el cliente percibe que el mismo servicio se lo pueden contratar a cualquier proveedor y el diferencial es el precio, la agencia está en problemas. No se trata de bajar precios, sino de incrementar valor para despegarse especialmente de la nueva competencia mostrando claramente las ventajas del servicio profesional que se brinda para incentivar la compra. No es lo mismo hacer buenas campañas que hacer consultoría para ayudar al negocio del cliente, no solamente desde la publicidad. 3. Compra (purchase). Aquí las agencias tienen mucho para hacer para mejorar el proceso de compra. Se requiere simplificar y optimizar, utilizar herramientas, eliminar contactos y reuniones innecesarias y redundantes. El equipo en contacto con el cliente debe -por un lado- conocer profundamente las necesidades y por otro las técnicas para resolverlas. Menos gente, más efectiva y más profesional para que la experiencia del cliente resulte altamente satisfactoria. Y que redunde en una optimización de costos, por supuesto. 4. Retención (retention). La etapa en la que se busca mantener la satisfacción del cliente, manteniendo la relación y propiciando que repita compras y en definitiva se fidelice. Se trata de trascender un buen servicio y una buena relación y que el cliente sienta realmente que la agencia puede ser un verdadero socio estratégico y de negocios con capacidades consultivas que trasciendan la comunicación. 5. Recomendación (advocacy).Una vez construida la relación y asumiendo que el cliente ha quedado satisfecho, trabajar juntos para visibilizar resultados. Esto es una acción que no es pedirle una recomendación como favor, sino que se trata de mostrar cómo un trabajo conjunto puede lograr excelentes resultados. Las agencias hacen muy poco en sus comunicaciones hacia el exterior del ecosistema publicitario. Implica mostrar lo que los clientes consiguen, no lo que la agencia hace. En diferentes presentaciones y charlas con agencias en la región aparecen recurrentemente la crisis del sector, los problemas de rentabilidad y la poca valoración de los clientes. Pero lo más increíble es la sensación que transmite la industria de que no se puede hacer nada para cambiarlo cuando tiene todas las herramientas para hacerlo. Se trata de aplicar los mismos conceptos y técnicas que se utilizan para que conectar marcas con los consumidores, solo que en beneficio propio. Y si aun así no encuentran la manera, siempre es posible pedir ayuda para transformar su propio negocio, pero no hacer nada ya no es más una opción. © Publicado originalmente en Ourselvesonline.com en octubre de 2019. Ver el artículo original aquí

La publicidad es un negocio de ideas, por lo tanto depende absolutamente del talento que sea capaz de identificar, incorporar, mantener y desarrollar. Desde hace varios años se viene hablando mucho acerca de la pérdida de talento en la industria publicitaria. Este éxodo hacia otras industrias es real, está comprobado y basta con hablar con cualquier dueño, ejecutivo o cualquier director general creativo de agencias para comprender que es un tema serio. Múltiples artículos hablan sobre el tema y ya en el 2016 la American Association of Advertising Agencies (4A’s) publicó una investigación que reflejaba esta sangría en la publicidad que estimaba en un 10% anual frente a otras industrias competitivas. Working Not Working lanzó en enero el ranking de las 50 empresas en las que los creativos desean trabajar hoy. Solamente el 20% son agencias. El resto: Nike, Google, Netflix, Spotify, AirBnb, Facebook, Disney, Patagonia, The New York Times, Adidas entre otras. Y Apple, por supuesto, con las resonantes contrataciones de Tor Myhren (ex CCO Grey) hace tres años y Nick Law (ex CCO Publicis) el mes pasado. Hace un tiempo apareció un tweet basado en datos de LinkedIn que mostraba que la cantidad de empleados que pasaron de WPP a Google era unas diez veces mayor que en sentido inverso. Pero al igual que cuando se habla de transformación del negocio, el debate de la industria respecto del talento queda solamente en palabras. Pero sobre todo en queja. Creo que la publicidad es la actividad que más se queja y menos hace para cambiar las cosas. Es hora de dejar de relatar lo que sucede y en cambio pasar a la acción de una vez por todas. Mientras tanto, la competencia y las consultoras siguen llevándose gente valiosa y experimentada lo que profundiza aun más la crisis. De hecho la fuga de talento forma parte de la debacle de la industria en estos días, que va mucho más allá. Se ha formado un círculo vicioso en el cual las agencias contratan gente cada vez más joven e inexperta porque los clientes pagan cada vez menos. Como consecuencia la calidad baja y lógicamente el valor percibido por los clientes sigue en declive, presionando los precios hacia abajo lo que hace que haya que bajar los costos contratando empleados más baratos y generando una interminable espiral descendente. Otra vez se culpa al afuera en lugar de hacer un poco de introspección y ver qué parte de responsabilidad tienen las agencias en este proceso. Si efectivamente se quiere salir a ofrecer algo diferente a los clientes, es preciso cambiar pensando no solamente en cómo retener al talento sino en algo mucho más profundo que tiene que ver con la transformación del negocio. Y parte de esta transformación tiene que ver con una mejor gestión en todos los niveles porque muchas de las respuestas están al alcance de la mano. El capital humano representa el 60-70% de los costos de una agencia típica, por lo tanto resulta esencial estimar, planificar, emplear y controlar con más eficiencia a la gente y que trabaje de una manera más inteligente, no más horas. Definitivamente la gestión de los recursos humanos es una materia pendiente en publicidad, que no se limita al proceso de reclutamiento y selección y a la liquidación de sueldos y comunicar cumpleaños sino que va mucho más allá. Es difícil de comprender esta ausencia por tratarse de un negocio que provee servicios profesionales basados en el talento. Se trata de agregar valor a la gestión estratégica de los empleados, ofrecer mejores condiciones de trabajo, mejores planes de desarrollo profesional, mejores incentivos, mejor comunicación y sobre todo mejor retroalimentación. Si las agencias se animan a transformarse, el cambio cultural representa la mayor barrera para la transformación digital del negocio y el rol de recursos humanos resulta fundamental para apoyar este proceso. De otra manera, se fracasará irremediablemente, pero no porque las agencias resulten caras, sino porque no serán un lugar donde la gente desee ir a trabajar. © Publicado originalmente en Ourselvesonline.com en julio de 2019. Ver el artículo original aquí

No es novedad que las agencias creativas están pasando por un momento difícil. Los temas preponderantes en estos días son la necesidad de reinventarse, transformar el negocio, crear un nuevo modelo de agencia y múltiples formulaciones de lo mismo. Se han creado grandes títulos para tratar de auto-convencerse acerca de la necesidad de cambiar un negocio que se resiste a hacerlo, y que se retroalimenta con una espiral de pesimismo nunca vista antes. La conjunción de incremento de la demanda de los clientes con menor inversión, mayor competitividad, márgenes menguantes, el in-housing, el advenimiento de digital (con todo lo que implica) -entre otras cosas- ha resultado fatal para la publicidad que no ha logrado asimilar semejantes cambios mientras se superponen unos a otros. Bienvenidos sean, entonces el debate y la discusión que -aunque con algunos años de retraso- se debían las agencias. No es frecuente un baño de humildad en esta industria y la amplia aceptación de que la crisis ha llegado y se ha instalado es un enorme primer paso para buscar soluciones. Sin embargo, aunque los títulos suenan impactantes están vacíos de contenido. Básicamente porque muy pocos tienen alguna idea de qué significan realmente transformar el negocio y muchos menos se imaginan por dónde empezar. Por eso creo que es necesario empezar de cero y hacer lo básico bien. En cualquier negocio, eso significa ser rentable, es decir: se necesita ganar plata. Y la publicidad, o las agencias, o los publicitarios, con una historia de márgenes muy generosos, nunca tuvieron que preocuparse por eso. Había inversión, había comisiones, había fees y tarifas que eran más que suficientes para mantener la rueda funcionando. Pero eso se acabó y las agencias deben transitar el mismo camino que han transitado la mayoría de sus clientes en los últimos años: transformar el negocio en serio. La rentabilidad tiene dos caras: el ingreso y el gasto. Para obtener rentabilidad, el costo de la operación debe ser menor que el ingreso. Capitalismo para dummies. La declinación del ingreso por erosión de los y comisiones, que representan la porción más importante de la renta, es una tendencia que se viene consolidando, por lo que las agencias deben comenzar por hacerse la siguiente pregunta: ¿en qué negocio queremos estar realmente? Y así salir del lugar de víctimas de sus clientes, dejar de actuar reactivamente y tomar la iniciativa. Si ya no es posible cobrar por los servicios de la misma manera que antes, entonces hay que mirar al mundo de las empresas digitales, encontrar el espacio en el cual se va a desarrollar el negocio de la agencia y abrirse a nuevas modalidades de relación y de compensación. Requiere creatividad, pero también una buena dosis de audacia y valentía para permitirse el error, la corrección y el aprendizaje. Lo que está claro es que no se puede seguir sin hacer nada. Por el lado del gasto, hay que ajustar la estructura en su totalidad. Contratar gente cada vez más joven, más inexperta y más barata ya no funciona porque eso ha llegado al límite y ha generado un problema adicional: la pérdida de talento. En una industria que se basa justamente en el valor de las ideas es directamente suicida. La organización tradicional vertical de la era industrial, con mentalidad de silo, proliferación de caciques y una manera lineal de hacer las cosas que mantienen las agencias no funciona más. Se requiere apertura hacia estructuras más planas, horizontales y livianas y gestionar en sentido amplio, separando el valor del costo que representa otra batalla que hay que pelear con los clientes. El mayor problema que enfrenta hoy en día la publicidad es la pérdida de valor, que además es doble: las agencias perdieron valor frente a sus clientes y su trabajo perdió valor monetario porque se consigue cada vez más barato en otro lado. De eso se trata hacer lo básico bien: crear un nuevo modelo de negocios sustentable por un lado y gestionar de manera eficiente maximizando el valor del producto creativo por otro, como única forma de recuperar el camino de la rentabilidad y con ello el optimismo y -ojalá- algo de glamour. Publicado originalmente en Ourselves (https://ourselvesonline.com/el-posteo-de-carlos-pezzani/)

Sin pelos en la lengua y con argumentos que toma prestados de Stanley Resor, Fernando Vega Olmos y Blair Enns, el technology business partner de Grey Latam planta su bandera en el tema de los concursos de agencia. Desde hace tiempo vengo sosteniendo y predicando que la publicidad es un negocio tradicionalmente mal gestionado. De hecho es uno de los tres ejes temáticos de mi blog Usted puede sanar su agencia (www.sanarsuagencia.com). Y aunque no han sido los únicos motivos, la exuberancia de las comisiones durante muchos años y luego los fees sin control lo alentaron: ¿por qué las agencias se iban a detener a gestionar bien cuando el flujo de dinero era generoso? Esta abundancia dejó, entre otras cosas, un legado que en este momento –en el que la industria está pasando por una crisis sin precedentes– es un lastre enorme: las licitaciones o pitches. Malditos concursos Por más que Don Draper nos haya seducido con el lado romántico y épico de los concursos de agencia en los que lograba torcer el destino con sus dones de storyteller, es interesante destacar que no siempre fue así. Hace unos días me encontré en las redes con este texto (sabrán disculparme, no encontré la fuente): “Concursar para ganar un nuevo cliente no estaba permitido en J. Walter Thompson en la década del 50 porque el dueño, Stanley Resor, lo prohibía: trabajos hipotéticos para clientes que aún no hubieran pagado se realizarían a expensas de los clientes que sí pagaban”. Aparentemente, esta regla se rompió en Londres en 1961 cuando concursaron por la cuenta de Ford (y perdieron) y, a partir de entonces, la agencia se acostumbró a los concursos y quebró sus propias reglas. Ya que estamos en las redes, la decisión de la Asociación Argentina de Publicidad de reproducir la carta de Fernando Vega Olmos con su opinión sobre los pitches me parece muy acertada. Y coincido totalmente con los conceptos de Fernando: “Francamente no entiendo por qué una empresa necesita hacer un pitch para elegir agencia para sus marcas. ¿Cuál es el sentido de esto? Los responsables de marketing saben lo suficiente para elegir con cuál agencia quieren trabajar. Elegir sus socios es tal vez la parte más importante de su trabajo. Esto podría llevar a pensar que lo hacen para tener un proceso más riguroso y objetivo en la selección. Lo de riguroso lo entiendo ―aunque no lo comparta―; lo de objetivo me parece un disparate. Elegir siempre es una decisión subjetiva. Lo que más me llama la atención es que esta práctica, la de convocar a un pitch para elegir un socio, se ha vuelto tan habitual, tan natural, que lo que hoy se discute es cómo hacerlos. Simplifiquemos y no los hagamos más”. El texto es contundentemente claro y seguramente va a levantar voces a favor y en contra, por lo que bienvenido el debate. Adelanto mi voto: es a favor. Maldita competencia En mi opinión, y aunque valoro los avances que se han producido con los códigos de ética de las asociaciones publicitarias junto con la buena voluntad de los anunciantes para eliminar los concursos no remunerados (y basta ver el revuelo con la convocatoria de Rappi en la Argentina hace algunas semanas), es necesario ir un paso más allá de discutir cómo hacerlos y, tal como dice Fernando, no hacerlos más. Creo que las licitaciones, concursos o pitches son una de las prácticas que este negocio debe desterrar para siempre. La otra es la de trabajar para clientes que compiten; al respecto, ver Servir a clientes que compiten: ¿una utopía?, en mi propio blog. En ese artículo tomo como ejemplo el caso de los estudios de abogados, consultoras de procesos, firmas contables, liquidadores de impuestos, liquidadores de nómina y otros servicios profesionales, que trabajan sin problemas para clientes que compiten (algo que, en algunos casos, hasta es visto como un valor), mientras que la publicidad lo tiene vedado, debiendo abandonar al cliente menos importante del rubro o crear segundas agencias y diversos tipos de maniobras. Esto ocasiona únicamente perjuicios: como pérdida de ingresos en el primer caso, como incremento de costos operativos en el segundo. No conozco otra industria en la que los clientes tengan tanta injerencia ni decisión en asuntos relacionados con la gestión del negocio de quienes son sus proveedores. Estas mismas firmas profesionales tampoco pasan por procesos de licitación o concurso. Nadie les da a los abogados un hipotético caso para resolver, no se pide que detallen las optimizaciones de procesos o del negocio por realizar a las consultoras, los contadores no deben adelantar sus mejores prácticas contables para la empresa ni se evalúa a los liquidadores de impuestos por las estrategias a medida que van a implementar, antes de cerrar el contrato y convertirse efectivamente en proveedores. Probablemente muchos van a decir que son servicios profesionales, no creativos, y que eso justifica “probar” a la agencia antes de cerrar un contrato. Y ese es el mayor error (¿o falacia?): la publicidad también es un servicio profesional. Asesorar, mejorar y optimizar los negocios de sus clientes desde la construcción de marcas y la conexión con los consumidores, aportando estrategia y creatividad. La creatividad como medio, no como fin. Benditos consejos Hace un tiempo me topé con un libro muy corto y muy interesante sobre el tema, que aunque no es específico para publicidad, sino para todas las actividades creativas y de diseño, sirve plenamente al propósito de eliminar los concursos: The win without pitching manifesto, de Blair Enns (RockBench Publishing Corp, 2010). Recomiendo su lectura porque abre los ojos a un enfoque diferente acerca de cómo ganar negocios en actividades creativas. El libro tiene algunos conceptos bastante revolucionarios, otros que podrían ser impracticables y algunos con los que no coincido, pero en líneas generales, define doce proclamas muy concretas para ganar clientes sin necesariamente concursar (y menos todavía gratis). Entre otras cosas, dice que “tenemos el poder de liberarnos del pitch. El cliente no nos va a liberar. Las asociaciones pueden hacer muy poco para ayudarnos. La competencia no va a dejar de regalar sus ideas”. Si bien la posición de los anunciantes es entendible y en algún punto respetable, creo que los concursos de agencia hoy están fuera de época. Podían justificarse en la época de las vacas gordas, pero hoy, en la era del faster, better, cheaper, deben reconocer que no hay margen para dedicar recursos a las licitaciones. Benditos clientes Las licitaciones ―entre otras cosas― encarecen los costos operativos, degradan el servicio a los clientes con los que la agencia ya está trabajando, alargan las horas de trabajo de los empleados y colapsan a las agencias. Agregando a lo que escribió Fernando Vega Olmos, los responsables de marketing no solamente saben, sino que tienen toda la información al alcance de su mano para tomar la decisión acerca de qué agencia elegir: el staff de las agencias es conocido; su orientación, especialización, fortalezas y debilidades son notorias; su trabajo es totalmente público; y sus resultados con sus clientes están a la vista. Lo increíble es que las agencias se matan por ser invitadas a participar de los concursos (lo que demuestra una crisis de autoestima importante), mientras que por otro lado lo hacen a las apuradas, mal, en detrimento de los clientes actuales y sobreexplotando a los empleados: “Cómo vendemos afecta qué vendemos. No comenzar a resolver los problemas de nuestros clientes antes de tener un compromiso. No estamos en el negocio de presentar ideas y propuestas”. Según la propuesta de Enns, “nuestros actuales clientes pueden quedarse tranquilos de que toda nuestra dedicación estará puesta en resolver sus problemas y no los de aquellos que aún no nos han contratado. Una estrategia de desarrollo de negocios basada en pitches devalúa nuestro pensamiento y enfatiza la parte más comoditizada de nuestra oferta. Aún cuando concursemos y ganemos, perderemos. Devaluamos lo que debería ser nuestra oferta más valiosa y además dejamos establecida una dinámica incorrecta entre el cliente y nosotros”. Benditos profesionales Sin intención de demonizar a los anunciantes, que también quieren hacer su negocio, bajar costos y trabajar menos, es hora de que el proceso de elección de una agencia se equipare al de otras firmas profesionales. En el libro se expresa de esta manera: “Debemos vernos como profesionales que brindan soluciones reales a los problemas de sus clientes. Queremos operar desde la posición del profesional, en la cual no hemos invertido de más en la venta, no hemos intentado convencer al cliente de contratarnos y en la que lo invitamos a decir no a tiempo”. Respecto del proceso y la intervención de los departamentos de compras, Enns explica que “la sobreabundancia de firmas creativas indiferenciadas ha requerido un proceso que lo proteja de ser abrumado. Por eso se utiliza la propuesta escrita como un herramienta de ayuda. El proceso en sí mismo es un ejercicio de homogeneización que reduce cada firma a muestras gratis de su trabajo y a estimaciones sin fundamento de las posibles estrategias y costos por hora”. Hay mucho por hacer, y no se va a resolver de un día para otro, pero las asociaciones deberían continuar trabajando con las cámaras de anunciantes para fijar nuevas reglas y mejorar los códigos de ética que apunten a dignificar más la profesión. Según Enns, “nuestra oferta de valor más importante consiste en nuestra habilidad para acercar nuevas perspectivas y comprensión a los problemas de nuestros clientes”. Estoy convencido de que eso no surge de una licitación. Artículo publicado originalmente en AdLatina el 29/03/2019 http://www.adlatina.com/publicidad/por-el-fin-de-las-licitaciones

Tiempo atrás me crucé con un artículo aparecido en The Drum en noviembre de 2018 sobre una encuesta realizada a 200 posiciones senior de marketing opinando respecto de sus agencias (https://bit.ly/2HHzAke). Los resultados suenan escalofriantes: 2 de cada 3 CMO no están dispuestos o están apenas dispuestos a recomendar a sus actuales agencias de publicidad a amigos o colegas. Desde mi punto de vista y tal como lo expresé en el artículo “Terapia de pareja” publicado en el newsletter de la Cámara Argentina de Anunciantes (https://bit.ly/2W8SB2P), las agencias no entendieron el brief de sus clientes y siguen insistiendo en presentar su propia versión en lugar de escuchar, empatizar y entender qué es lo que los CMO quieren. ¿Y qué es lo que quieren? Leyendo todo tipo de artículos aparecidos en diferentes medios, hay muchísima coincidencia en lo que los CMO quieren. Quieren agencias que sean verdaderos socios estratégicos, que actúen como una extensión natural del equipo de marketing, que se involucren en todas las actividades de sus clientes, que tengan feeling con la marca, que la conozcan profundamente y se jueguen por ella, que sean proactivas, que sean expertos digitales y dominen las nuevas tecnologías y plataformas, que sean innovadoras, ágiles, flexibles, que entiendan cuál es la actividad de los clientes, que se comprometan con los resultados, que ofrezcan un servicio más integrado, simplificado y efectivo y que se animen a compartir los riesgos. Deben ir más allá y dejar de cumplir lo estipulado en el brief y en cambio ofrecer soluciones que ayuden a cumplir el propósito de sus clientes. Soluciones que sean publicitarias, comunicacionales, de negocios o todo junto. Y dejar de hablar de digital porque hoy en día eso es parte de las expectativas estándar, no un diferenciador. Deben ser creativas, porque es la razón de ser de esta actividad. Pero como los premios le importan solamente al 23% de los encuestados, con un valor de lo creativo en declive, es necesario trascender la creatividad tradicional corriéndose al terreno de la innovación al servicio del negocio con un fuerte foco en el retorno de la inversión. Y articular la creatividad con datos para potenciarla y llevarla al límite. En este momento en el cual la intolerancia a la publicidad anima los consumidores a implementar bloqueadores, o pagar por servicios premium que los liberen de los avisos, es necesario desarrollar las estrategias y a veces hasta los canales adecuados para conectarlos con las marcas. Quieren que en el terreno de la gestión dejen de acumular ineficiencias y recursos sin control y sin sentido porque no quieren pagar más por un overhead excesivo e innecesario, o por talento o posiciones que no se necesitan y que no agregan valor. El mandato de eliminar la “grasa” está más vivo que nunca y hay que enfocar la conversación hacia los resultados, salir de hablar de FTEs. Increíblemente, lo que piden los CMO no es nada del otro mundo. Pero las agencias siguen cerradas al cambio y no se animan a resetear el modelo tradicional de servicios comoditizados para iniciar el camino de la transformación digital en publicidad (ver www.sanarsuagencia.com) para convertirse en verdaderos expertos en comunicación y desde un rol de consultoría aportar verdadero valor a los clientes en sus necesidades de comunicación integrales.© Publicado originalmente en LinkedIn el 26/03/2019 https://www.linkedin.com/pulse/qu%C3%A9-quieren-los-cmo-carlos-pezzani/

No es novedad que la relación entre anunciantes y agencias pasa por un muy mal momento. Noticias, estudios, encuestas y el clima general así lo confirman. En ese contexto, la recomposición de vínculo entre los anunciantes y las agencias requiere que ambas partes pongan algo de sí, como en cualquier terapia de pareja. Pero son las agencias quienes deben hacer el mayor aporte y esfuerzo para sanarse y recomponer la relación. Estoy convencido de que una agencia sana le puede reportar grandes beneficios a los anunciantes. Ustedes seguramente estarán preguntándose: ¿por qué debería interesarle a los clientes que a las agencias les vaya bien? El cuestionamiento es válido, y voy a intentar responderlo. En “Usted puede sanar su agencia” presento ideas y propuestas para que las agencias recuperen la brújula del negocio y de la rentabilidad perdidos, y a su vez el texto les permite a los anunciantes comprender cómo debería ser una agencia moderna en una relación más sana. Desde hace tiempo, los clientes les vienen reclamando a las agencias más valor, un mejor servicio y costos más bajos. Ni más ni menos que el “faster, better, cheaper” de Sir Martin Sorrell. ¿La respuesta de las agencias hasta ahora? Quejarse y expresar la nostalgia por los tiempos pasados. Y en lugar de entender y procesar el brief tal como viene, reproducen la conocida práctica de insistir en venderle al cliente lo que ellas quieren, en este caso su propia versión acerca de cómo solucionarlo: que los clientes paguen más. Y los clientes, con razón, no quieren hacerlo porque han despertado y se han dado cuenta de que durante muchos años las agencias han dilapidado recursos, han acumulado ineficiencias y han desarrollado enormes vicios de gestión, apalancadas en grandes fees por servicios integrales que les permitieron mantener estructuras obsoletas, sostener otros clientes nada rentables, o invertir todas las horas que se les dio la gana en desarrollar creatividad para festivales en beneficio propio. Y perciben, con toda razón que nada de esto se traduce en algún tipo de retorno o ventaja para ellos, sino todo lo contrario. El péndulo que alguna vez estuvo del lado de las agencias y les permitió disfrutar durante mucho tiempo de una alta rentabilidad -ahora- ha oscilado hacia el lado de los clientes, que han empezado a apretar con los costos y con la fragmentación de los presupuestos de marketing entre múltiples proveedores de servicios. De esta manera han bajado los precios, pero torciéndoles el brazo, deviniendo en una relación lamentablemente desigual, incómoda y con quejas permanentes de ambos lados. En este marco, a las agencias les está costando mucho sostener sus estructuras y para empeorar la situación perciben que han perdido el valor y el respeto de sus clientes, llevándolas a una crisis de autoestima nunca vista, tal como se desprende del “Diagnóstico Estratégico de la Industria” presentado en la Convención Anual de la AAP. “Usted puede sanar su agencia” propone que las agencias recuperen ese valor perdido -entre otras cosas-, pero para eso hace falta decisión y coraje para cambiar y para transformarse. Obviamente la sanación de las agencias es condición necesaria para su supervivencia, pero también para recomponer el vínculo deteriorado y establecer las bases de una relación saludable con los clientes, resultando en enormes beneficios para ellos. Desde mi punto de vista, una agencia sana es una agencia que por sobre todas las cosas es capaz de desarrollar una relación win-win con sus clientes porque básicamente es transparente. Adiós a la era de la opacidad, el ocultamiento y el engaño. Además debería ser innovadora, organizada, eficiente, predecible, ágil y por supuesto rentable, solo que de una manera diferente a la que estaba acostumbrada. Creativa y estratégica siempre, porque es la razón de ser de una agencia, pero aprovechando cada vez más todas las ventajas de la tecnología para su negocio y para los clientes. Una agencia sana les permitiría a los clientes recuperar a un socio estratégico para su negocio, que la atomización del presupuesto de marketing entre múltiples proveedores les ha quitado. Aunque contratar al mejor servicio específico en cada momento podría parecer un buen negocio, a la larga no lo es. Semejante fragmentación del servicio impide mantener una visión integral de la estrategia y la comunicación. Los clientes resuelven así lo táctico y lo económico, pero aunque cada proveedor fuera excelente en su disciplina, nunca va a ser un verdadero socio de negocios, simplemente porque carece de la visión de la foto completa. Si las agencias se decidieran a recobrar el expertise perdido, su valor va a estar en la centralización de la dirección creativa, sin importar luego quién la ejecute. Para los clientes, esa consistencia en todos los canales representa dividendos muy concretos porque también necesitan alguien que los guíe en este nuevo mundo del marketing atomizado. Esto no es posible con proveedores a los que se les habilita una visión estrecha y parcial del negocio. Por otro lado, para los departamentos de marketing de las empresas estar actualizados respecto de las novedades tecnológicas, las últimas tendencias y las múltiples opciones en el campo de la publicidad, la comunicación, los medios, las plataformas, la tecnología, los datos y la experiencia del consumidor representa un desafío y una carga enormes. Las agencias que consigan sanar deberían ser verdaderas expertas en estos campos y agregar valor a la relación no solamente en servicio sino también en consultoría. Recomponer esta sociedad estratégica les va a permitir además aportar soluciones de valor y oportunidades para desarrollar y mejorar el negocio de los clientes mediante aportes en el campo de la innovación y acompañarlos en sus propios procesos de transformación digital. Pero para eso deben transformar su propio negocio antes. Si las agencias no pueden invertir en talento, herramientas y capacitación, a la larga esto será un problema para los clientes, porque en algún momento se van a encontrar sin proveedores que puedan darle respuestas de calidad. Para las agencias es todo un desafío porque tienen la pelota en su campo. Si consiguen transformarse, sanar en todo sentido y hacerse más transparentes, eficientes, ágiles y estratégicas, es posible que puedan recuperar el valor perdido y reconquistar a los clientes. De lo contrario, van a ir extinguiéndose como muchas otras empresas o industrias que no entendieron cómo adaptarse a nuevos paradigmas y a la economía digital. Para los clientes, se trata de que puedan dar una nueva oportunidad a las agencias y permitir el surgimiento de un nuevo vínculo obteniendo lo que están reclamando: más valor, más rápido y con mejor precio pero en un marco de mayor respeto por un proveedor que ha sanado, ha comprendido el brief y se ha adaptado para competir mejor en las reglas de la nueva economía. Si se logra esto, se habrá conseguido el éxito en la terapia de pareja y evitado el divorcio. ©

La crisis de la industria publicitaria a nivel global no es algo nuevo. Lo que sí es nuevo es la conciencia que tomaron las agencias respecto de su magnitud y su alcance. Es una tormenta perfecta que se viene gestando desde hace rato y que las propias agencias alimentaron con su ego, su alta rentabilidad (aunque ya no tanto), su impericia, su obsolescencia y su visión de corto plazo. Resulta increíble que en una actividad que se destaca por el aporte de ideas y creatividad, todavía no haya podido replantearse la situación seriamente y aportar-se ideas para su propio negocio. La mayoría de las iniciativas que se ven sobre todo en los grandes holdings huelen a rancio. Ya no sirve más hablar de sinergia y reducción de costos, porque eso es más de lo mismo. Contratar empleados más inexpertos y por ende, baratos, con la consiguiente pérdida de seniority ha sido la manera en que las agencias interpretaron que podían mejorar la rentabilidad, lo que a su vez ha dinamitado su propio negocio. En una industria en la que el mayor diferenciador es la gente, no haber sabido retener al mejor talento disponible volvió como un boomerang sobre las cabezas de las agencias, que hoy se encuentran con muy poca valoración por parte de sus clientes. Además, la publicidad como actividad, no ha cambiado en más de 50 años. En “Usted puede sanar su agencia” (www.sanarsuagencia.com) lo denomino “Mad Men sin medios y con PC y Mac”. Si consideramos que la última gran re-ingeniería en la industria publicitaria fue el desprendimiento de las centrales de medios (y que la situación presente está demostrando que fue un tremendo error), allá por el año 2000, llevan dieciocho años haciendo exactamente lo mismo, de la misma forma. Entonces llegó el momento de dejar de pelear por el statu-quo y aceptar que el mundo cambió, los clientes cambiaron, el marketing cambió, los consumidores y sus hábitos de consumo cambiaron, los medios cambiaron y la competencia cambió y creció. Sobre todo creció y se profesionalizó, mientras los presupuestos de marketing dejaron de incrementarse en la misma proporción. Falta solamente que las agencias se animen a cambiar. Para eso, como en cualquier proceso de cambio, aún en uno individual, es necesario que los líderes se animen a: - Admitir que hay un problema - Voluntad para el cambio - Pedir ayuda Desde mi punto de vista, las agencias requieren un reseteo integral que incluya al negocio (qué se vende y cómo se vende) y al producto (qué se produce y cómo se produce). Creo que es la única manera de sobrevivir y prosperar en la Cuarta Revolución Industrial. Para eso, propongo un escenario de transformación digital para la industria publicitaria. La transformación digital es un proceso que es complejo y que puede ser difícil, porque no es una re-ingeniería clásica. No hay una meta donde llegar, sino que es una condición permanente. Lo que la empresa debe lograr es ese estado de transformación que le permita redefinirse y estar mejor preparada para el futuro. La magnitud del desafío puede amedrentar e inmovilizar pero llegados a este punto, creo que no hay otra opción y por eso la idea de “Usted puede sanar su agencia” ha sido presentar ideas para el cambio como una manera de quitarle gravedad y peso a la transformación digital, desmitificarla, bajarla a tierra y demostrar que es posible. Ya lo hice una vez, trabajando en Prolam Y&R en Chile y la experiencia indica que con una alta gerencia comprometida, que lidere y acompañe, es posible y es más fácil de lo que parece. En ese marco, transformarse digitalmente apunta a “ser” digitales. “Ser” digitales se trata de cómo la organización piensa, se comporta, qué valora y qué es lo que impulsa sus decisiones. Se trata de aplicar la cultura, prácticas, procesos, herramientas y tecnologías digitales para responder a las expectativas de empleados y clientes. “Ser” digitales no se trata de ofrecer principalmente productos, servicios o soluciones digitales, sino que se trata de operar eficazmente en la era digital, independientemente de cuan digital sean el delivery, la ejecución o el producto. No obstante, se requiere un nivel básico de competencia digital, curiosidad e innovación para que esto funcione. La metamorfosis que propongo para las agencias creativas consiste en salir del modelo basado en pensar avisos y campañas para ingresar en uno en el que dominen ampliamente todas las relaciones que establecen los consumidores con las marcas. Ese nuevo modelo requiere inevitablemente hacer las cosas de una forma diferente e iniciar el camino de la transformación digital para poder aprovechar todo lo que la tecnología aplicada al negocio (tanto hacia afuera como hacia adentro) puede brindar. Muchas organizaciones cometen el error de buscar nuevas respuestas digitales para viejas preguntas. Esto es: sobrevivir haciendo las cosas igual que siempre, pero adoptando un entorno digital. En este caso no es transformación digital sino digitalización. Digitalización es la búsqueda de la mejora de productos y servicios actuales, la mera persecución de eficiencia en base a tecnología disponible, mientras que la transformación digital va mucho más allá. La publicidad hoy más que nunca requiere valentía y audacia en sus líderes para la verdadera transformación digital. Nadie quiere trabajar en una industria obsoleta que está en permanente estado de supervivencia, lucha, reducción de costos y queja. © Publicado originalmente en Newsbiz, el 6 de noviembre de 2018 http://newsbiz.com.ar/opinion/publicidad-ser-o-no-ser-digital/

Durante su presentación en la convención anual de la Asociación Argentina de Publicidad en Buenos Aires, Bob Hoffman dio una charla titulada “Marketers are from Mars, consumers are from New Jersey”, que es el mismo título que el de uno de sus libros. Los tres conceptos que desarrolló fueron: el engaño digital; el engaño de las marcas y el engaño de la edad. Su presentación contiene varios de los conceptos de otro de sus libros: “BadMen: How Advertising Went From A Minor Annoyance To A Major Menace” y ambos refuerzan una idea que considero fundamental como punto de partida para recuperar el valor de las agencias de publicidad para sus clientes. Hoy en día no escapa a nadie que: las agencias tradicionales perdieron el tren de lo digital; los clientes no ven valor en las agencias; los clientes saben más que sus agencias sobre digital. Lo que plantea Bob en el libro y en su presentación es que las agencias perdieron la oportunidad de tomar un rol clave en el ecosistema digital, se asustaron frente a la pérdida de negocios por parte de agencias “uberizadas” que prometieron el milagro digital para los clientes y empezaron a mirar hacia otro lado. Y permitieron el auge de programmatic sin control. Entre otras cosas, ese fue el inicio de la debacle: sea porque entraron en el esquema del engaño, pretendiendo desconocer la verdad y la profundidad de la promesa digital, sea porque no se profesionalizaron lo suficiente, entrando en una espiral de marchas y contramarchas que minaron su relevancia en el mundo digital frente a los clientes. Esto -además- permitió la entrada de nuevos actores, que fueron desplazando a las agencias tradicionales ya no solamente en cuanto al servicio o la práctica de lo digital. Las agencias se encontraron compitiendo por una porción de la torta de comunicaciones de los clientes no solamente con otras agencias, sino también con una amplia variedad de actores: agencias digitales, agencias boutique, las consultoras que están entrando al negocio, Google y Facebook, IBM, los propios clientes, los proveedores que las saltean o que son contratados directamente por los clientes, el sobrino del CMO que se juntó en un garage con un par de amigos “techies”, los influencers y por si fuera poco, las agencias de medios en un curioso déjà vu han comenzado a incorporar creativos y equipos de cuentas a su staff. Para crecer como negocio, las compañías necesitan ser competitivas. Por consiguiente, uno de los principales objetivos de las organizaciones consiste en encontrar la forma de mantener y retener esa ventaja competitiva, lo que en el ecosistema actual de la publicidad requiere enormes dosis de osadía, bravura y conocimiento para poder encarar una profunda transformación del negocio publicitario. En el libro “Usted puede sanar su agencia” desarrollo la idea de que esta transformación debería tener como objetivo convertir a las agencias de publicidad en organizaciones digitales (transformación digital) para poder competir más eficazmente en la era de la información y además para recuperar el rol de máximos expertos en comunicaciones para los clientes. Este lugar se ha perdido irremediablemente hace años y la situación actual de crisis en la industria publicitaria no permite ceder ni un minuto más. Hoy los clientes están también pasando por sus propios problemas y además enfrentan una creciente atomización y multiplicación de las estrategias, proveedores, medios y canales de comunicación. Los Chief Marketing Officers tienen una tarea cada vez más compleja simplemente porque les resulta muy difícil mantenerse permanentemente actualizados respecto de todas las tendencias, herramientas y novedades tecnológicas. Campos como big data e inteligencia artificial están en permanente evolución, con el surgimiento constante de nuevas aplicaciones. Las agencias -entonces- disponen de una oportunidad única para volver a ser el máximo experto en comunicaciones para sus clientes, posicionándose nuevamente como socios estratégicos y agregando valor a la propuesta. Por supuesto que es complejo y requiere una profunda transformación del negocio, hay que subir varios escalones muy empinados desde la situación actual, pero los clientes lo necesitan con urgencia. Desarrollar el expertise digital que complete el conocimiento (que no se perdió) del mundo tradicional va a poner a las agencias en el lugar que nunca debieron haber cedido. Quizás no sea posible recuperar esa parte del negocio que los clientes han distribuido entre múltiples proveedores, pero sí es factible ser parte importante de la conversación, y desde un rol de consultoría, liderar y coordinar los esfuerzos unificando estrategias y visiones que definitivamente ayuden a los clientes. Los clientes lo van a agradecer y para las agencias es el camino para abandonar el mero lugar de un proveedor más y convertirse nuevamente en socio estratégico, ayudando a  conectar las marcas con los consumidores -ahora sí- desde el rol de máximos expertos en comunicaciones integrales. © Publicado originalmente el 1/10/2018 en Insider Latam: https://insiderlatam.com/que-nos-dejo-bob-hoffman/